Irina Sylkovskay logo

Что мешает успеху франшизы

Открыть франшизуКаждый успешный предприниматель в определенный момент развития своего собственного дела задумывается о расширении, масштабировании и дальнейшей экспансии той ниши, в которой он работает. Создание франшизы — мечта многих предпринимателей и преимущества ее неоспоримы. При успешном запуске франшизы вы будете получать доход как от предпринимательской деятельности, так и от продаж прав на использование своего бренда. Конечно, для создания конкурентоспособной бизнес-концепции, нужно с самого начала спланировать стратегию развития и правильно организовать работу на каждом этапе.

 

Франчайзинговый бизнес, как и любой другой, имеет свои плюсы и минусы, которые в обязательном порядке необходимо рассматривать и учитывать при покупке франшизы. И если о преимуществах и рисках этого дела для франчайзи сказано и написано уже немало, то в этой статье я бы хотела акцентировать внимание на ошибках со стороны франчайзеров. Объективно оценить узнаваемость и популярность своего бренда, его уникальность на рынке у продавца франшизы получается далеко не всегда. К этому очень часто добавляется незнание и непонимание — какой опыт, помощь и поддержку в управлении франчайзер должен предоставить франчайзи.

 

Мне, как маркетологу, посчастливилось работать в разное время как с владельцем франчайзинговой сети, так и с франчайзи. В обоих случаях был допущен ряд стратегических ошибок со стороны франчайзера, которые негативно сказались на бизнесе всех сторон договора.

 

Случай из практики №1

 

У клиента есть собственный бизнес. На определенном этапе развития принимается решение о покупке франшизы в качестве параллельного бизнес-проекта. К сожалению, клиент не был подготовлен к объективной оценке франшизы и всех бизнес-процессов, связанных с её управлением. Решающим критерием выступила привлекательная цена (стоимость вступления во франчайзинговую сеть) и достаточно лояльные условия по выплатам роялти (регулярные платежи за использование авторского права и интеллектуальной собственности). Также тематика данного бизнеса напрямую перекликалась с направлением основного проекта клиента, при этом бизнесы не конкурировали между собой.

 

По факту, буквально на первом году ведения данной деятельности, у франчайзи стали появляться вопросы к франчайзеру. Анализ франчайзингового предложения показал:

 

Не были описаны бизнес-процессы и стандарты ведения деятельности. Франчайзинговый пакет больше напоминал памятку с кратким описанием правил ведения деятельности. Несколько стратегически важных разделов вообще не были представлены. Прогнозы объемов продаж франчайзи после покупки франшизы носили субъективный характер и опирались на эфемерную статистику.

 

 Коммуникации с франчайзи носили эпизодический характер (и то, только тогда, когда запрос возникал именно у продавца франшизы, например когда нужно было донести информацию об увеличении размера роялти). Когда же в содействии и помощи нуждался покупатель франшизы — приходилось очень долго ждать. Франчайзи не был обеспечен технической и любой другой помощью на всех этапах работы (особенно на этапе становления). Увы, в нашей стране далеко не все франчайзеры понимают, что после продажи франшизы должно следовать тесное сотрудничество с франчайзи. К еще большему сожалению, не все понимают — как именно должно происходить это сотрудничество и какую поддержку должен получать франчайзи.

 

Система продвижения и продаж готового продукта напрочь отсутствовала. Отсутствовало и продвижение бренда в целом.

 

Судя по тому, какие решения принимались собственником франшизы в процессе сотрудничества, можно сделать однозначный вывод: интересы и потребности конечного потребителя уходили на последний план. Основная цель франчайзера заключалась в увеличении доходной части. И совсем не важно — кто пополнит его “копилку”: покупатель франшизы или конечный потребитель.

 

Успешность такой франшизы оказалась под огромным сомнением. Услуга, которая предлагалась, оказалась очень «сырой». В свете достаточно жесткой конкуренции в заданной нише владелец франшизы совершенно не предложил никакой ценности и уникальности предоставляемых услуг. Владелец преследовал цели, далекие от успешного сотрудничества и налаживания качественных отношений с франчайзинговой сетью. Ко всему прочему, оказалось, что франчайзер решил организовать деятельность на базе только одного физического объекта. Стоит ли говорить, что нужно открыть несколько филиалов, чтобы отточить технологию, вывести единые стандарты, проанализировать рентабельность каждой точки и только потом рассматривать расширение в сторону создания франшизы?

 

Франчайзинговая компания

 

 

Случай из практики №2

 

Бренд женской одежды, достойно зарекомендовавший себя на рынке. У владельцев есть собственная сеть торговых объектов. Понимая рентабельность и успех предприятия, собственники приняли решение о расширении и запуске франшизы. Продукт отличного качества, конкурентоспособный, занимающий свою нишу и ориентированный на конкретную целевую аудиторию. Еще до запуска франшизы у собственников был ряд партнеров, которые реализовывали продукцию под данным брендом. Такая себе франшиза на устных договоренностях.

 

Со временем было принято решение вывести франшизу на официальный уровень. Был разработан пакет документов, стандартизирующих деятельность сети, появились новые партнеры, которые начали работать уже по официальному договору с подписанием всех регламентирующих документов.

 

Первая стратегическая ошибка, допущенная франчайзером, заключалась в том, что единоразовый взнос (стоимость франшизы) за право работать под данной торговой маркой был зафиксирован лишь документально. На деле же владельцы легко шли на уступки новым партнерам, существенно понижая стоимость паушального взноса, что автоматически влекло за собой снижение ценности бренда в целом. Достоверная причина подобных «добровольных» жестов осталась за кадром. Для себя допускаю несколько возможных причин: либо франчайзер не был уверен в ценности своего предложения и продукта, либо же сознательно шел на снижение стоимости, преследуя единственную цель — привлечь как можно больше потенциальных партнеров, сосредотачивая свое внимание на количественном факторе (чем больше торговых объектов — тем больше доходная часть от продажи франшизы). По сути, это главная цель каждого франчайзера. Тем не менее нужно понимать, является ли это основополагающим при определении успешности бренда?! На мой взгляд — нет.

 

Вторая ошибка: франчайзер не разработал и не внедрил четкую процедуру отбора франчайзи из потенциальных претендентов. Основными критериями выступало желание партнера вести деятельность под данной торговой маркой и наличие помещения с минимальной квадратурой, заданной по стандартам. Не более. При этом требования к необходимым и обязательным компетенциям самого франчайзи категорически упускались из вида.

 

Третья ключевая ошибка франчайзера — это полное отсутствие контроля над качеством ведения деятельности каждого отдельного франчайзи. К чему это привело:

 

Почти все франчайзи задавали тон и свои правила ведения деятельности. Доходило до того, что покупатели франшизы позволяли себе видоизменять корпоративные стандарты, прописанные в разделе «Брендинг». Некоторые даже посягнули на внесение индивидуальных поправок в фирменный логотип.

 

Рекомендованные цены от франчайзера, мягко говоря, игнорировались. В трёх из семи магазинов, находящихся в одном городе, один и тот же товар реализовывался по разным ценам и разница порой была достаточно существенной. Первыми, к сожалению, об этом начинали говорить клиенты сети. Не просто говорить, а публично обсуждать на просторах социальных сетей и корпоративном сайте в частности.  Конечно же это отразилось на репутации бренда.

 

Рекламная активность каждого отдельного франчайзи протекала без согласования с франчайзером. Скидки, акции и их условия, каналы продвижения — все движения в данном направлении реализовывались под грифом «секретно». Как правило франчайзер случайным образом узнавал о подобном от реальных клиентов, которые, замечу, абсолютно объективно обращались с запросами «почему в Харькове скидки, а в Одессе скидок нет?».

 

Создание франшизы

 

Как не допускать стратегических ошибок владельцам франшизы

 

Полное отсутствие системного контроля приводит к тому, что даже самый узнаваемый бренд теряет свою репутацию в глазах аудитории. Когда покупатели ожидают получить сервис, свойственный стандартам всей франчайзинговой сети, при этом в каждой новой точке франшизы встречают что-то новое — теряется целостная картинка бренда. Конечно же, ответственность за такие промахи несёт собственник в исключительном порядке. Игнорируя систему контроля и мониторинга деятельности партнеров, франчайзер заведомо подвергает себя и свой бизнес значительному риску.

 

Если вы продаете права на использование своего бренда, требуйте соблюдения единых стандартов во всех точках обслуживания. Вывеска, витрина, упаковка, выкладка товара, рекламная продукция и маркетинговая активность в целом, работа персонала, скрипты продаж — они везде должны быть идентичны. Тень на всю торговую марку бросить несложно — достаточно одному франчайзи нарушить алгоритм продаж или визуальную подачу. Именно поэтому нужно требовать от всех партнеров соблюдения единых правил и производственных процессов по единому стандарту.

 

Стоит отметить, что помимо системного контроля, запланированных и внеплановых проверок со стороны собственника, существует целый ряд методов контроля франчайзи. Правильным будет разработать и задекларировать конкретные требования в дополнительном соглашении к основному договору. Банальный пример: вы помогаете разработать и внедрить рекламную кампанию для своего франчайзи с условием, что последний будет указывать ваш номер телефона как юридического лица на всей рекламной продукции. Таким образом вы не только контролируете деятельность партнера в заданном направлении, но и получаете дополнительную информацию о качестве обслуживания, расширяете клиентскую базу, замыкая на себе поток входящих звонков.

 

Эту же клиентскую базу вы сможете информировать о бонусах, акциях, скидках на существующий ассортимент. Таким образом вы удаленно контролируете ассортимент продаваемого товара в сети. Ведь за проданный неучтенный товар покупатели не будут получать поощрения, что вызовет их недовольство. Зачастую, клиенты сообщают об этом по телефону горячей линии головного офиса. Таким образом о нарушениях относительно ассортимента товаров вы, как франчайзер, узнаете довольно быстро.

 

Резюмируя вышесказанное, хочу напомнить о необходимости тщательно обдумывать концепцию и формат своего бизнеса по франчайзинговой модели. В этом помогут несколько простых вопросов, на которые вам нужно объективно ответить:

 

1. В какой точке развития находится мой бизнес и готов ли он к тиражированию?

 

2. В чем уникальность моего продукта, услуги, технологий?

 

3. Каких целей я хочу достичь, запуская франшизу?

 

4. Достаточно ли накопленных ресурсов, знаний и опыта для реализации поставленных целей и выстраивания прочных отношений с партнерами-франчайзи?

 

При серьезном конструктивном подходе к франчайзингу плюсы очевидны. Если вы рассматриваете для себя возможность ведения бизнеса по франчайзинговой модели в качестве франчайзи и вам нужна независимая оценка потенциала франшизы, я с удовольствием помогу вам в этом вопросе. Здесь краткий опросник, который поможет мне ознакомиться с вашими намерениями, целями и задачами и позволит сформировать для вас индивидуальное предложение о сотрудничестве в рамках вашего запроса.